Компьютер в бухгалтерском учете и аудите 2002'3

Home Поиск Издания Контакты k-press.ru


Продолжается подписка на наши издания! Вы не забыли подписаться?

Компания ЛАНИТ

ERP глазами финансового директора

Как известно, финансовый директор — один из наиболее важных руководителей предприятия. Круг вопросов, относящихся к его компетенции, необычайно широк — от задач оперативного управления денежной наличностью до задач стратегического развития компании. Кроме того, на любом предприятии финансовое управление тесно связано с его основной деятельностью — производством, торговлей или оказанием услуг, а следовательно — с управлением ресурсами.

Информационные системы, охватывающие управление всеми видами ресурсов предприятия (материальными, трудовыми, финансовыми), получили название ERP (Enterprise Resource Planning). Именно такие системы позволяют объединить ранее разрозненные функции планирования и учета, а также соответствующие службы предприятия — маркетинг, продажи, производство, снабжение, учет, финансы.

Таким образом, в условиях ERP-системы финансовые службы оказываются теснейшим образом связанными с другими перечисленными подразделениями. Для того чтобы успешно работать в такой “связке“, финансовый директор должен достаточно хорошо представлять логику ERP-системы, включая заложенные в ней методологические принципы и подходы.

Для этого, прежде всего, рассмотрим определение ERP и выясним, какие информационные системы относятся к этому классу.

Что такое ERP

Большинство терминов и определений производственного менеджмента являются вполне устоявшимися. Здесь признанным “стандартом де-факто“ служит терминология такой авторитетной профессиональной организации, как Американская ассоциация по управлению запасами и производством (American Inventory and Production Control Society, APICS). Одним из многочисленных изданий, публикуемых Ассоциацией, является Словарь APICS, регулярно обновляемый по мере развития теории и практики управления. Именно этот словарь содержит наиболее полное и точное определение ERP-системы.

В соответствии со словарем APICS, термин “ERP-система“ (Enterprise Resource Planning system) может употребляться в двух значениях.

Во-первых, это информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для производства, закупки, отгрузки и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Такая система отличается от классической системы класса MRP II по своим техническим требованиям (графический интерфейс пользователя, реляционные базы данных и языки четвертого поколения, применение компьютеризированных средств разработки, клиент-серверная технология, открытость).

Во-вторых, в более общем контексте, это методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для производства, закупки, отгрузки и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибьюции и оказания услуг.

Как видно из приведенных определений, ERP может означать не только информационную систему, но и соответствующую методологию, реализуемую и поддерживаемую этой информационной системой.

Здесь важно подчеркнуть, что “система управления вообще“ и “информационная система управления“ — не одно и то же. Первое понятие существенно шире, в него включается и информационная система, и методология, и управленческий персонал (люди, решающие задачи управления при помощи информационной системы), а также организационные принципы (бизнес-процессы), позволяющие менеджерам взаимодействовать как между собой, так и с информационной системой.

Таким образом, про ERP (как информационную систему) можно сказать то, что она относится к любому программному продукту для решения управленческих задач: это — инструмент, позволяющий управленческому персоналу реализовать управленческую методологию на основе управленческих бизнес-процессов.

В основе ERP-систем лежит концепция планирования производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRP II) — метод планирования всех ресурсов производственного предприятия, включая планирование в натуральных единицах, финансовое планирование в стоимостном выражении, а также элементы моделирования производственных ситуаций. Термин MRP II практически совпадает с ERP в смысле “методология“, поэтому “компьютерные“ ERP-системы также иногда называют MRP II-системами.

Рассмотрим концепцию MRP II более подробно.

Концепция MRP II как методологическая основа ERP-систем

Как и любая управленческая концепция, MRP II представляет собой результат исторического развития и стремления преодолеть ограниченность методик более ранних “поколений“. В 60-е годы попытка устранения недостатков простейших систем управления материальными ресурсами — управления по точке перезаказа и статистического управления запасами — увенчалась созданием метода, получившего название планирование потребностей в материалах (Material Requirements Planning, MRP). Впоследствии, благодаря целенаправленной работе APICS, этот метод приобрел широкое распространение во всем мире, а в некоторых странах (включая Россию) даже иногда трактуется как стандарт, хотя таковым не является.

Метод MRP базируется на данных основного производственного плана (Master Production Schedule, MPS), при составлении которого за исходную точку принимается ожидаемый спрос на готовую продукцию. Таким образом, прогрессивность метода MRP объяснялась тем, что он не оперировал данными о потреблении из прошлого, а ориентировался на будущие потребности. Иначе говоря, это означало, что заказ на пополнение запасов формировался только тогда, когда это было действительно необходимо, и только на реально необходимые объемы.

Лежащий в основе ERP-систем метод планирования производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRP II) — результат естественного развития MRP. Поскольку MRP предназначен для планирования материалов, идея охватить области деятельности, от которых зависит пополнение или расход материалов, выглядит вполне логичной. Дело в том, что MRP исходит из принципа неограниченной загрузки (infinite loading), то есть игнорирует ограниченность производственных мощностей. В действительности далеко не все ресурсы предприятия могут рассматриваться как неограниченные. Поэтому еще одна функция планирования системы, отличающая MRP II от MRP, — это функция планирования производственных мощностей (Capacity Requirements Planning, CRP), с помощью которой потребности в материалах привязываются к возможностям производства.

Таким образом, MRP II — это планирование по MRP, плюс функции CRP, включая управление складами, снабжением, продажами и производством. Обычно выделяют 16 групп функций MRP II:

При попытке взглянуть на приведенный список глазами финансового директора, легко убедиться, что практически все перечисленные функции так или иначе связаны с финансами. В самом деле, закупки — это расчеты с поставщиками, продажи — это расчеты с клиентами, оперативное планирование — это ведение платежного календаря и т.д. По сути все это — “финансовый ракурс“ деятельности предприятия, поэтому функции учета и управления финансами обязательно должны быть включены в единую информационную систему.

ERP и бухгалтерский учет

Рассказывать о важности управления финансами вряд ли имеет смысл, настолько это очевидно. Да и бухгалтерский учет за годы рыночных реформ перестал восприниматься как некая бюрократическая процедура и сегодня все чаще используется для принятия управленческих решений. Поэтому не случайно, что финансовые задачи всегда находились в центре внимания разработчиков автоматизированных систем управления. Более того, многие программные продукты по сути являются финансово-управленческими — в таких системах производственные функции выступают в качестве “приложения“ к финансовым модулям. В отличие от них, ERP-системы построены по более логичному принципу — от производственных процессов к финансам. Это не означает, что финансовые функции в таких системах проработаны хуже, просто в этом случае финансовые модули тесно интегрируются с производственными, и это выводит предприятие на гораздо более высокий уровень управления.

Как известно, бухгалтерский учет включает в себя две составляющие: финансовый учет (ориентированный на внешних пользователей) и управленческий учет (для поддержки принятия управленческих решений). При этом, если правила финансового учета и финансовой отчетности определяются законодательством (или профессиональными организациями, как в случае МСФО), то постановка управленческого учета — прерогатива самого предприятия.

Инструментарий управленческого учета чрезвычайно разнообразен: достаточно вспомнить метод полного поглощения косвенных затрат и маржинальный метод, позаказный и попроцессный способы учета, учет по центрам затрат, а также различные методы оценки материальных запасов и определения себестоимости, включая стандарт-костинг.

Методология учета затрат по функциям, или функционально-стоимостного учета (Activity Based Costing, ABC) в последние годы получила широкую известность и по праву находится в центре внимания как теоретиков, так и практиков. Возникновение этой теории стало логичным результатом развития производственных технологий и соответствующих изменений в требованиях к управленческому учету.

Однако, несмотря на разнообразие, все методы учета имеют одну общую черту — они теснейшим образом связаны с производственными процессами и, соответственно, с производственной плоскостью ERP-системы.

С точки зрения типичной ERP-системы считается, что предприятие состоит из некоторого числа производственных цехов (центров затрат или центров прибыли), каждый из которых, в свою очередь, включает в себя несколько рабочих центров. Каждый рабочий центр может выполнять несколько технологических операций, причем одна и та же операция может выполняться в одном или нескольких рабочих центрах.

Прямые материальные затраты (сырье, материалы, комплектующие и т.д.) принимаются во внимание на основе спецификации изделия. Прямые затраты на оплату труда производственного персонала также непосредственно относятся на выпускаемую продукцию, на основе почасовых ставок. Что касается накладных расходов, то они не могут быть отнесены на себестоимость выпускаемой продукции напрямую и (при использовании метода полного поглощения) подлежат распределению между производимыми изделиями на основе баз распределения и ставок поглощения.

База распределения — это, по сути дела, измеритель активности рабочего центра, т.е. объем выполненных им работ, функций и операций. Чаще всего в этом качестве выступают: труд (количество трудочасов, израсходованных рабочим центром), оборудование (количество часов машинного времени, затраченных рабочим центром) или материалы (количество или стоимость материалов, обработанных рабочим центром). Если разделить сумму накладных расходов, накопленных рабочим центром, на величину его активности, то можно получить удельную величину — затраты на единицу активности. Если при этом под затратами понимать именно нормативные затраты, а под активностью — именно нормативную активность, то удельный показатель также может считаться нормативным — это и есть ставка поглощения.

Каждый раз, когда через рабочий центр проходит некоторая единица продукции, эта единица “впитывает“, или “поглощает“, часть накладных расходов рабочего центра, а объем поглощения определяется произведением ставки поглощения на уровень активности. Для обеспечения таких расчетов в ERP-системе имеется соответствующая функциональность.

Для базы распределения труд ставки поглощения задаются при описании подразделения (цеха), а в случае необходимости — присваиваются каждой технологической операции рабочего центра. В последнем случае путем дополнительных вычислений можно рассчитать индивидуальные (для каждого рабочего центра) ставки отнесения накладных расходов, которые могут быть использованы для корректировки нормативов, заданных на уровне цеха. Для базы распределения оборудование ставки поглощения задаются при описании рабочего центра и, при необходимости, также могут быть изменены на уровне технологических операций. Для накладных расходов, распределяемых по базе материалы, ставки поглощения задаются при описании готовой продукции в карточке изделия. В этом случае ставка поглощения представляет собой безразмерную величину (рубль накладных расходов на рубль стоимости материалов).

Что касается финансового учета, то, как уже было отмечено, он во многом определяется требованиями действующего законодательства. Это также учитывается поставщиками ERP-систем. При этом под локализацией системы (т.е. ее адаптацией для российского рынка) понимается не только (и не столько) перевод экранов, отчетов и руководств на русский язык, но и разработка дополнительной функциональности, позволяющей обеспечить нормативные требования. Более того, поставщик должен внимательно следить за изменениями законодательства (которые у нас, к сожалению, случаются регулярно и зачастую вводятся в действие “задним числом“) и вносить в свою систему соответствующие корректировки. Как правило, такие корректировки обеспечиваются в рамках сопровождения системы.

Впрочем, нет ничего плохого в том, что для российского учета предприятие решит использовать (или уже использует) российскую учетную систему. В этом случае возможна интеграция ERP-системы с учетной (как правило, это делается путем обмена файлами). При этом вся непредсказуемость российского законодательства оказывается заключенной в рамки учетной системы, а поскольку учетные системы всегда “легче“, чем ERP, то внесение изменений становится менее трудоемким и дорогостоящим. Но, с другой стороны, такой подход связан с определенными неудобствами, в частности, с необходимостью синхронизации справочников двух систем.

ERP и финансовое планирование

Денег, как известно, не должно не хватать. Главная задача финансового менеджера — обеспечить ликвидность предприятия, т.е. сделать так, чтобы предприятие в любой день могло выполнить свои финансовые обязательства. Ситуация осложняется тем, что денежный поток редко бывает равномерным: в одних случаях может иметь место большой положительный (входящий) поток финансовых средств, а в другие дни — столь же большой отрицательный (исходящий) поток. Для того чтобы регулировать платежные потоки, требуется помощь автоматизированной системы.

Как уже отмечалось, методология MRP II стала логическим продолжением принципов планирования необходимых ресурсов (MRP), включив в себя также и финансовые функции. В результате появилась система (как методологическая, так и компьютерная), способная предоставить значительную часть информации, необходимой для реального управления финансами предприятия.

Эта система располагает данными о заказах на закупки, сроках их исполнения и условиях платежей, отсюда становится известно, сколько, когда и какому поставщику следует платить. Эта система “знает“ о загрузке мощностей и, соответственно, об использовании рабочей силы — отсюда можно определить обязательства предприятия по расчетам с персоналом. Наконец, в системе хранится полная информация о поставках готовой продукции клиентам, поэтому можно определить график финансовых поступлений.

Вообще, работа финансиста практически всегда подразумевает балансирование между ликвидностью и доходностью. С одной стороны, нехватку денег допустить нельзя. Но, с другой стороны, денег не должно быть в избытке: ведь наличные средства не приносят дохода (или этот доход невелик). Поэтому избыток денег (т.е. денежные средства, не занятые обслуживанием основной деятельности предприятия) следует либо инвестировать в более доходные активы, либо направить на уменьшение привлеченных средств (тем самым сэкономив на процентных расходах). Все эти операции производятся на основе расчетов (ведь деньги любят счет!), а необходимая для расчетов информация поступает именно из ERP-системы.

Таким образом, ERP-система (основанная на методологии MRP II) служит основой не только управления запасами и производством, но и финансового планирования.

В то же время не следует рассчитывать на то, что функциональность ERP-системы позволит решить абсолютно все задачи финансового планирования. Для того чтобы обеспечить полный спектр решений, ERP-система должна быть дополнена специализированными программными продуктами для финансового планирования и анализа (об этом мы поговорим чуть ниже).

Чего не может ERP

Итак, роль ERP-систем в управлении ресурсами предприятия трудно переоценить. Такие системы представляют собой важнейший элемент текущего и оперативного управления основной деятельностью (операциями) предприятия, включая материальные запасы, производственные мощности, трудовые ресурсы и, конечно же, финансы.

Тем не менее, было бы неверным считать ERP универсальным решением, решающим абсолютно все управленческие задачи. Действительно, ERP-система имеет дело со всеми видами ресурсов, но это вовсе не означает, что она обеспечивает все виды управления. И методология, и технология ERP имеют свои рамки, в которых они исторически разрабатывались и развивались. Есть некоторый набор функций и организационных принципов, которые можно считать базовыми для всех систем этого класса. При этом отличия одних программных продуктов от других сводятся к вариациям этих базовых функций (глубине проработки и, возможно, ориентации на определенные типы производства), а также к некоторым “добавкам“. В то же время, есть ряд задач управления, выходящих за рамки ERP, и это признают даже сами разработчики таких систем. Поэтому для отдельных, более детальных и специфических задач (в том числе и для бюджетирования) рекомендуется использование специализированных программных продуктов, в качестве “надстройки“ над ERP-системой. Целесообразность такого подхода проверена практикой: специализированные программные продукты успешно используются многими предприятиями в сочетании с ERP-системами.

К задачам, выходящим за пределы ERP, относятся: стратегическое управление, долгосрочное и среднесрочное корпоративное планирование, а также задачи аналитического характера. Характерный пример — корпоративное бюджетирование. На первый взгляд, в ERP-системе имеется вся информация, необходимая для полноценного бюджетирования, — данные о продажах, закупках, запасах, финансовых взаимоотношениях с контрагентами. Но бюджетный период, как правило, превышает горизонт планирования, охватываемый планами производства и движения материалов (которые составляются с ERP-системой). Иначе говоря, ERP-система носит тактический характер, а задача управления бюджетом предприятия имеет также и стратегическую составляющую. Для этого ERP-система может лишь предоставить некоторую часть данных для построения бюджета, а также обеспечить фактическую информацию.

Другой пример — комплексная система анализа деятельности предприятия. Многие предприятия сталкиваются с проблемой разрозненного хранения данных, что, в свою очередь, приводит к отсутствию единого взгляда на управленческую информацию. Эта проблема ERP-системой не устраняется (или, по крайней мере, устраняется не полностью). Как показывает опыт, задача корпоративного анализа решается путем применения специализированных систем аналитической обработки данных в режиме реального времени — OLAP-систем (On-Line Analysis Processing), которые могут выбирать информацию одновременно из разных источников, работать с разными форматами данных и формировать многомерный массив корпоративной информации.

Именно специализированные системы (для задач анализа, бюджетирования, консолидации отчетности и др.) содержат всю необходимую функциональность, включая специальные функции, которые могут не в полной мере присутствовать в ERP-системе. Например, для системы бюджетирования к таким функциям относятся: аналитические направления и классификаторы, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, учет трендов, анализ отклонений и некоторые другие.

Но все сказанное нисколько не умаляет роли ERP-системы как инструмента оперативного и тактического управления основной деятельностью предприятия — просто каждый инструмент следует использовать по назначению, исходя из его функций и возможностей.

От теории — к практике

Список российских предприятий, внедрявших, внедривших или внедряющих ERP-системы, уже достаточно обширен, что позволяет сделать некоторые выводы. Главный (неутешительный) вывод — то, что далеко не все проекты внедрения ERP завершаются успехом. Однозначной статистики успехов и неудач не существует, и в этом нет ничего удивительного — ведь сами понятия “успех“ или “неудача“ весьма относительны, а это дает возможность по-разному трактовать те или иные события. К тому же, ERP-система состоит из модулей и очень часто проект внедрения охватывает не все модули сразу, а лишь несколько из них. А успешное внедрение первых двух-трех модулей вовсе не гарантирует будущий успех внедрения всей ERP-системы. Поэтому оценки успехов и неудач в любом случае носят оттенок субъективизма, и к этому следует относиться с пониманием.

Тем не менее, приведем некоторые цифры. По разным оценкам, на крупных предприятиях успешными бывают примерно 60% проектов, для предприятий среднего уровня этот показатель существенно выше — более 80%. При этом доля полностью провалившихся проектов оценивается в 10%.

В то же время причина неудачного внедрения почти никогда не состоит в функциональности самой системы (если, конечно же, при выборе системы не было допущено грубых ошибок). К сожалению, в российской практике немало примеров, когда предприятие приобретает дорогую ERP-систему, а затем использует ее функциональность менее чем на треть. Бывают, правда, и другие случаи — когда предприятия используют для своих задач, мягко говоря, не самые подходящие системы, но при этом демонстрируют весьма неплохие результаты.

Дело в том, что проекты внедрения ERP-систем имеют ряд особенностей, отличающих их от внедрения других программных продуктов. Эти особенности состоят в том, что любой ERP-проект — это (во всем мире, но особенно — в России) довольно существенная реорганизация системы управления предприятием, требующая большого внимания, ответственности и тщательности проведения работ. Перемены в системе управления (т.н. реинжиниринг бизнес-процессов) затрагивают практически всех управленческих работников, и люди должны быть к этому готовы. Для этого необходимы усилия всех сотрудников аппарата управления, включая достаточно серьезное обучение и переподготовку персонала. Следует осознавать, что без напряженной работы персонала заказчика успешного внедрения не будет! Ведь ERP — не просто компьютерная программа, а концепция управления предприятием, реализация которой стала возможной благодаря компьютеру.

Главный вывод состоит в том, что покупка лицензий на программное обеспечение и заключение договора на внедрение вовсе не гарантируют успех проекта и отсутствие проблем. Риск есть всегда (как, впрочем, и в любом инвестиционном проекте), но при этом можно сделать все возможное, чтобы этот риск был минимален. Следует помнить, что большинство факторов, определяющих успех или неудачу внедрения, — это вопросы квалификации и взаимоотношений людей, но никак не вопросы системы. Правильное отношение к проекту и правильная его организация практически устраняют риск провала и существенно снижают риск неэффективности.

Таким образом, с точки зрения финансового директора, ERP-система — это необходимый инструмент управления, обеспечивающий учет и управление финансами, причем в тесной привязке к запасам и производственным операциям. Кроме того, это незаменимый поставщик информации для других, специализированных систем планирования и анализа. Но практическая полезность такого инструмента во многом определяется правильным выбором систем и качеством их интеграции. А для того чтобы реализовать это на практике, требуется соблюдение технологии внедрения, предусматривающей участие как опытных консультантов, так и специалистов самого предприятия.

Какова же роль финансового директора в проекте внедрения ERP-системы и в последующем ее использовании?

К сожалению, финансовые руководители зачастую ограничивают свое участие в ERP-проектах лишь “чисто финансовыми“ функциями системы. Такую позицию трудно признать рациональной. Ведь корпоративные финансы — это концентрированное выражение экономики всего предприятия! Поэтому любой из производственных ресурсов представляет собой экономическую категорию (запасы — это часть оборотного капитала, оборудование — основной капитал, субподрядные работы — это затраты и т.д.). Следовательно, управление запасами и производством имеет к финансовому директору самое непосредственное отношение.

Именно поэтому финансовый директор должен играть ведущую роль в составе координационного комитета — рабочего органа, организуемого для стратегического управления проектом внедрения (возможно, в качестве его председателя). Более того, функции финансового директора как выразителя экономических интересов всей компании сохранятся и после внедрения. Ведь по сути дела, реорганизация — это перманентный процесс, продолжающийся (с большей или меньшей интенсивностью) в течение всего срока существования компании. Поэтому ERP-система и после внедрения будет жить и развиваться вместе с самим предприятием, и весьма важная роль в этом процессе будет принадлежать именно финансовому директору.

Д.В.Исаев, к.э.н.,
заместитель директора
Управления маркетинга и продаж
А.Г.Михайлов, директор
Департамента систем
управления предприятиями

Copyright © 1994-2016 ООО "К-Пресс"